2 Maret 2016
2 Maret 2016,
 0

S. Anbanathan, Penetapan Sasaran Strategis Organisasi Berbasis RisikoMBA., CQM.,SSi.

Product Development Manager, PT APB Indonesia

www.apb-group.com

 

 

 

 

Penetapan sasaran strategis (strategic objective) merupakan aktivitas rutin yang dilakukan oleh unit Renstra (Perencanaan Strategis) atau unit terkait lainya dalam menerjemahkan visi dan nilai organisasi. Hasil terjemahan visi dan nilai organisasi dapat diwujudkan melalui serangkaian penetapan misi yang dikemas dalam beberapa rencana kerja, baik untuk rencana kerja jangka panjang (RJPP) maupun rencana kerja jangka pendek (RKAP). Upaya ini terefleksi melalui penetapan strategis yang dimulai dari perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, hingga upaya untuk memfasilitasi perbaikan berkelanjutan. Penetapan sasaran strategis dipengaruhi oleh beberapa faktor ketidakpastian yang sekaligus dapat mempengaruhi keberhasilan rencana kerja. Hal ini merupakan salah satu aktivitas yang perlu dipertimbangkan karena dapat menghasilkan dampak yang signifikan terhadap realisasi rencana kerja, pertumbuhan dan keberlangsungan bisnis.

Agar penetapan sasaran strategis dapat dicapai secara efektif dan optimal, dibutuhkan perspektif yang komprehensif tentang faktor-faktor ketidakpastian yang mempengaruhi keberhasilan penetapan strategis tersebut. Berbicara tentang ketidakpastian adalah berurusan dengan peristiwa yang berpotensi untuk terjadi di masa yang akan datang (tidak diketahui secara pasti kapan terjadi) dan bila terjadi, peristiwa itu akan memberikan dampak terhadap pencapaian penetapan strategis (tidak diketahui secara pasti besarnya dampak yang terjadi). Yang diketahui hanya sebatas distribusi kemungkinan keterjadian dan dampak.

Efek dari faktor ketidakpastian itulah yang oleh standar manajemen risiko ISO 31000:2009 disebut sebagai risiko. Organisasi memerlukan kemampuan untuk mengelola risiko dalam penetapan sasaran strategis. Karena horizon waktu risiko (waktu keterjadiannya) ada di masa yang akan datang, perlu diketahui bahwa memahami dan memiliki kemampuan untuk mengelola risiko bukan berarti sekadar fokus pada kemampuan untuk memprediksi peristiwa yang akan terjadi, tetapi fokus juga pada langkah antisipatif untuk mengendalikan dan menangani risiko tersebut. Untuk mencapai tujuan tersebut, pengelolaan risiko harus dijadikan bagian dari tanggung jawab manajemen dan bagian yang terintegrasi di seluruh proses organisasi (Prinsip kedua ISO 31000:2009), serta mencakup perencanaan strategis, proyek, serta perubahan di dalam manajemen proses.

Pertimbangan di atas memberikan informasi bahwa agar realisasi penetapan sasaran strategis dapat dicapai secara efektif dan optimal, penetapan tersebut harus mempertimbangkan kehadiran pengelolaan risiko. Untuk tujuan tersebut, dibutuhkan sinergi antara beberapa disiplin ilmu manajemen yang dapat diuraikan dalam beberapa model, antara lain:

  1. Model Konseptual Manajemen Risiko (KMR)
  2. Model Formulasi Manajemen Strategis (FMS)
  3. Model Sasaran Strategis Berbasis Risiko (SSBR)

Model SSBR akan efektif jika ada sinergi antara KMR dan FMS, sehingga penetapan sasaran strategis sebuah organisasi yang menerapkan model ini diharapkan telah mempertimbangkan integrasi berbagai elemen yang ada pada tiap model manajemen risiko dan strategis.

Kata “model” dapat diartikan sebagai “the rasionale of how an organization creates, delivers, and captures value” (Osterwalder & Pigneur, 2010), yang berarti bahwa model merupakan sebuah bentuk kesamaan bahasa dan pemahaman terhadap tujuan organisasi, mulai dari penciptaan, penyampaian, hingga perolehan nilai. Namun, perlu diingat bahwa organisasi sendiri merupakan sebuah entitas yang memiliki struktur, proses, dan sistem. Dengan demikian, jika model dikaitkan dengan bisnis, model tersebut akan menjadi sebuah model bisnis yang selanjutnya akan berperan sebagai cetak biru (blue print) untuk strategi yang akan diterapkan di dalam organisasi.

Ketiga model di atas akan dibahas satu per satu guna mendapatkan gambaran dan pemahaman dalam penetapan sasaran strategis yang baik dan benar.

Model Konseptual Manajemen Risiko (KMR)

Para praktisi dan konsultan manajemen risiko sering menggunakan istilah umum seperti “Risiko-Dampak-Penyebab”, Model KMR (Gambar 1) menyempurnakan istilah ini dengan menambah elemen pelengkap lainnya, yakni pengendalian terhadap keterjadian (frequency control) dan dampak (severity control). Pendekatan Model KMR dapat memberikan gambaran yang eksplisit, praktis, dan komprehensif untuk memahami dan mengartikulasikan risiko dan pengelolaannya.

Model KMR mengaitkan beberapa elemen yang memiliki keterkaitan antara satu dengan yang lainnya, sehingga akan diperoleh informasi tentang elemen mana yang menjadi penggerak munculnya risiko yang terefleksi dalam bentuk peristiwa yang selanjutnya memberikan konsekuensi atau dampak. Model KMR ini juga dilengkapi dengan beberapa elemen lain berikut:

  • Elemen pengendalian keterjadian dan dampak (pengendalian internal) baik terhadap probabilitas (kemungkinan) munculnya sebuah peristiwa, maupun terhadap besarnya dampak yang ditimbulkan.
  • Elemen penanganan risiko yang berperan untuk menurunkan nilai risiko jika pengendalian internal belum ada atau belum mampu menurunkan nilai risiko sesuai dengan selera dan toleransi risiko yang dapat diterima oleh organisasi.

Gambar 1- Artikel #01

Gambar 1. Model Konseptual Manajemen Risiko.

Pemahaman pengelolaan risiko melalui model KMR dapat diilustrasikan melalui sebuah contoh tentang aktivitas pembangunan gedung apartemen sebagai berikut:

“Mungkin ada kesalahan atas pemilihan spesifikasi diameter besi beton yang telah dilakukan oleh kontraktor bangunan saat membangun sebuah apartemen yang dapat menyebabkan bangunan tersebut rentan terhadap pergerakan lapisan tanah atau gempa. Bila hal ini terjadi, apartemen tersebut berpotensi untuk runtuh dan dapat menyebabkan korban kematian terhadap para penghuni bangunan tersebut.”

Dengan pendekatan Model KMR secara praktis, dapat dipahami bahwa terlepas dari apa nama risiko yang akan diberikan dari contoh di atas (misalnya risiko kekuatan gedung apartemen), penyebab risikonya (risk driver) adalah “kesalahan spesifikasi diameter besi beton”, potensi peristiwa yang dapat terjadi adalah “bangunan apartemen runtuh”, sedangkan dampak risikonya adalah “adanya korban kematian”.

Penjelasan mengenai pengendalian dan penanganan risiko adalah sebagai berikut:

  • Pengendalian terhadap potensi keterjadian gedung runtuh dapat difokuskan pada struktur tanah tempat bangunan tersebut didirikan dan analisis potensi gerakan seismik berdasarkan kejadian masa lalu maupun prediksi beberapa waktu ke depan.
  • Pengendalian dampak yang akan terjadi dapat dilakukan melalui kajian terhadap besarnya biaya finansial maupun non-finansial jika gedung rubuh dan ditambah adanya potensi korban kematian. Fungsi pengendalian dalam contoh ini tentu masih bisa dikembangkan lagi, misalnya pada kondisi jika gedung runtuh, tetapi tidak ada korban kematian, atau pada kondisi bila penyebab gedung runtuh bukan hanya sebatas kesalahan pemilihan diameter besi beton, melainkan karena di beberapa bagian gedung ada retakan atau ada beberapa pilar gedung yang mulai miring.
  • Penanganan risiko dapat dilakukan melalui beberapa aktivitas verifikasi tambahan seperti inspeksi penerimaan barang, termasuk jika ada kebutuhan untuk mengubah spesifikasi, kajian geo-seismik lokasi pembangunan gedung, kajian penetapan rancang bangun, dll.

 

Model Formulasi Manajemen Strategis (FMS)

Dasar pendekatan model FMS mengacu pada konsep Total Quality Management (TQM) yang lazim menggunakan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Action), yang setiap elemennya diperkaya dengan perspektif strategis bisnis yang berorientasi pada alur proses yang fokus pada aktivitas penciptaan nilai (value add) dan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement). Hal yang terpenting dalam mendesain model FMS adalah kemampuan untuk menyelaraskan perencanaan strategis dengan implementasi inisiatif strategis (Collin & Montgomery, 2013).

Ada 6 (enam) komponen utama Model FMS (Gambar 2) yang dapat diuraikan sebagai berikut:

  1. Pembangunan Strategi: acuan yang digunakan adalah visi yang telah ditetapkan dan nilai yang telah dimiliki organisasi. Misi dibangun melalui serangkaian inisiatif strategis yang selanjutnya ditetapkan sebagai program kerja, baik berupa rencana jangka panjang (RJPP), maupun rencana kerja dan anggaran jangka pendek (RKAP).
  2. Identifikasi Objektif: acuan yang digunakan adalah mengidentifikasi apa yang menjadi kunci utama kesuksesan (key success factor) atau KSF yang dapat terukur dari setiap program kerja melalui serangkaian aktivitas yang kritikal. Cakupan aktivitas dapat berupa aktivitas finansial maupun nonfinansial.

Formulasi Strategi: acuan yang digunakan adalah “the sum of whole is more than the sum of each” yang memberikan makna bahwa hasil proses penciptaan nilai secara agregat akan bernilai lebih tinggi daripada penjumlahan proses penciptaan nilai dari tiap-tiap unit dalam suatu organisasi. Untuk sebuah organisasi korporasi, hal ini dapat dikaitkan dengan penciptaan corporate advantage atau keunggulan korporasi; sementara untuk organisasi nonkorporasi, hal ini dapat dikaitkan dengan penciptaan competitive advantage atau keunggulan bersaing. Yang menarik di sini adalah adanya keunikan KSF untuk setiap unit bisnis atau fungsional, selagi pada saat yang sama ada kebutuhan untuk mengintegrasikan keunikan tersebut menjadi keunggulan yang unik (distinctive competence) melalui pengaruh kesesuaian karakteristik dan kompetensi yang dimiliki oleh korporasi (Grant, 2012). Ini merupakan bagian yang penting dan memerlukan pemahaman yang komprehensif, serta memerlukan seleksi penggunaan alat bantu yang sesuai dalam memformulasikan strategi.

Gambar 2 - Artikel #01

Gambar 2. Model Formulasi Manajemen Strategis dari Crafting and Executing Strategy (Thompson, 1994)

  1. Implementasi Strategi: acuan yang digunakan adalah “do what has been planned” atau lakukan apa yang telah direncanakan. Namun, pelaksanaan rencana strategis perlu mempertimbangkan berbagai kebutuhan seperti kesesuaian kompetensi yang diharapkan serta ketersediaan sumber daya pendukung lainnya seperti sarana dan prasarana, informasi, dan sistem operasi. Implementasi juga harus mempertimbangkan kehadiran beberapa jenis variabel dan kontruks, permoderasi dan intervening yang memiliki pengaruh yang cukup signifikan dalam pemenuhan kebijakan dan harapan organisasi (Setyo, 2000).
  2. Monitor, Evaluasi, dan Perbaikan: acuan yang digunakan adalah pemilihan alat bantu yang tepat untuk memindai perubahan lingkungan internal dan eksternal. Fokus utamanya berbasis pada “helicopter view” sehingga manifestasi monitor dan evaluasi akan memberikan informasi yang komprehensif terhadap implementasi dan langkah perbaikan.
  3. Revisi Strategi: acuan yang digunakan difokuskan pada kehadiran disparitas atau varian antara apa yang direncanakan dengan apa yang telah dicapai. Faktor penyebabnya dapat berasal dari hasil kinerja aktual, perubahan lingkungan (baik internal, maupun eksternal), peluang, atau munculnya ide baru. Hal yang perlu diperhatikan di sini adalah setiap elemen FMS berpotensi untuk melakukan revisi sebelum dispariatas atau variasi antara apa yang direncanakan dengan apa yang diharapkan memberikan dampak yang lebih signifikan.

Model Sasaran Strategis Berbasis Risiko (SSBR)

Model SSBR menggunakan proses SOAR (Set, Observe, Analyze, and React) sebagai integrator untuk menyinergikan model KMR dan FMS. Namun, proses SOAR sendiri memiliki 4 (empat) tahapan proses yang ada di dalam model SSBR, yakni: set strategic objective metrics, observe metric values, analyze movements in metrics, dan react to metric analysis.

Paparan terhadap sinergi antara model KMR dan FMS, dan proses SOAR sebagai integrator dapat diamati melalui uraian terhadap komponen apa saja yang ada di keempat tahapan proses SOAR seperti diilustasikan pada Gambar 3.

Gambar 3 - Artikel #01

Gambar 3. Model Sasaran Strategis Berbasis Risiko, Modifikasi dan Desain Ulang Proses SOAR
ERM, A Methodology for Achieving Strategic Objectives (Monahan, 2008)

Pada Gambar 3 dapat dilihat bahwa keempat tahapan proses SOAR terintegrasi dengan model FMS yang dapat disebut sebagai “Lingkaran Formulasi Strategis” saat keenam komponen utama model FMS berinteraksi dengan proses SOAR melalui empat tahapan proses SOAR yang berbasis pada kerangka kerja P-D-C-A. Di sisi lain, terdapat juga sinergi setiap tahapan proses SOAR dengan model KMR, seperti metrik penggerak, pengendali, dan penanganan risiko.

Kajian singkat dari kempat tahapan proses SOAR dapat diuraikan sebagai berikut:

  1. Set Strategic Objective Metrics atau Penetapan Metrik Sasaran Strategis: tahapan ini bertujuan untuk membentuk peta strategis yang dapat menggambarkan keterkaitan antara sasaran strategis dengan metrik yang dibutuhkan untuk setiap penggerak risiko (risk driver) dan pengendali risiko (risk control). Ada beberapa alat bantu yang pemilihannya dapat disesuaikan dengan tingkat kompleksitas dan kedalaman peta strategis tersebut.
  2. Observe Metric Values atau Pengamatan Nilai Metrik: tahapan ini memberikan panduan terhadap proses perolehan data atau data mining.
    1. Jika data yang dibutuhkan telah tersedia, penilaian data dapat dilakukan melalui kajian data historis seperti rekaman data kegagalan proses atau kesalahan pengambilan keputusan, siapa yang bertanggung jawab, apa yang dikerjakan, bagaimana kesalahan tersebut dapat terjadi (penyebab), atau dampak yang dihasilkannya.
    2. Jika data belum tersedia, salah satu cara terbaik yang dapat dilakukan adalah menggunakan penilaian mandiri (self assessment), baik untuk perolehan data terkait indikator penggerak maupun pengendali risiko.
  3. Analyze Movements in Metrics atau Analisis Pergerakan Metrik: tahapan ini bertujuan untuk melakukan validasi atau uji keabsahan data metrik yang telah diperoleh pada tahap sebelumnya. Proses validasi ini dimulai dari pengamatan nilai metrik, penentuan sumber volatilitas atau variasi terhadap nilai metrik, reviu prakiraan (review forecast), kelengkapan dokumen pendukung, dan laporan temuan.
  4. React to the Metric Analysis atau Tanggapan Analisis Metrik: tahapan ini memastikan ada langkah responsif terhadap apa yang diperoleh atau diamati saat menganalisis perubahan dalam nilai metrik. Langkah responsif ini melibatkan dua kelompok dalam organisasi, yakni orang yang bertanggung jawab terhadap manajemen risiko korporasi dan pemilik sasaran strategis. Kelompok pertama memantau perkembangan metrik yang telah ditetapkan, sedangkan kelompok kedua memantau proses sesuai dengan apa yang mereka harapkan atau pilih, serta memantau laporan yang diberikan oleh kelompok pertama. Tahapan ini menggunakan beberapa alat bantu statistik seperti model prediktif, batasan tingkat kepercayaan (confidence level), dan tantangan dalam mengelola sikap dan perilaku (attitude and behavior).

Dari uraian di atas dapat dilihat bahwa konsep sinergi dan integrasi antara model KMR, FMS, dan proses SOAR dapat dijadikan sebagai dasar dan acuan untuk identifikasi konteks, analisis, evaluasi, pengendalian, penanganan, dan pelaporan pengelolaan risiko dalam penetapan sasaran strategis organisasi.

Model SSBR ini memberikan kemampuan pada organisasi untuk menentukan pilihan risiko dan mempersiapkan berbagai tahapan pengendalian dan penanganan risiko untuk mencapai sasaran organisasi yang telah ditetapkan sesuai dengan visi dan nilai organisasi. Struktur pemodelan SSBR ini juga dijadikan sebagai dasar pembuatan kerangka kerja di dalam beberapa panduan penerapan manajemen risiko yang baik dan benar, seperti terdapat pada standar ISO 31000, COSO ERM, dll.

Tinggalkan Balasan